巴菲特的自性:未觉与觉

天时地利人和:低成本或零成本杠杆+超级牛市+功成身退—-未觉的天然智者


1957年,巴菲特成立非约束性的巴菲特投资俱乐部,掌管的资金达到30万美元,到年末则升至50万美元。

1962年,巴菲特合伙人公司的资本达到了720万美元,其中有100万是属于巴菲特个人的。当时他将几个合伙人企业合并成一个“巴菲特合伙人有限公司”。同年巴菲特合伙人企业,第一次购买了伯克希尔股票。

1964年,巴菲特的个人财富达到400万美元,而此时他掌管的资金已高达2200万美元。

1966年,美国股市牛气冲天,巴菲特的股票都在飞涨。

1967年,巴菲特掌管的资金达到6500万美元。

1968年,巴菲特掌管的资金上升至1亿零400万美元,其中属于巴菲特的有2500万美元。同年,巴菲特逐渐清算了巴菲特合伙人公司几乎所有的股票。

 

放下自己,才有芒格;以简单的方式拉开盈亏比,才有伯克希尔·哈撒韦—-觉醒的自在智者


上天派了芒格,来打破我的烟蒂投资习惯,并且为建立一个可以将大的投资规模和满意利润相结合的方式,指明了方向。我并不是思路不清,我们有时候也不是意见一致。然而,半个世纪以来,我们没有争吵过。当我们意见分歧,查理往往用这句话结束我们的对话:“沃伦,再考虑看看,你会赞成我的,因为你是个聪明人,而我是对的。”

依我看来,查理最重要的建筑功绩,是设计了今天的伯克希尔。他给我的设计图很简单:忘记你所知道的,以极好的价格买入普通生意,相反地以合理的价格买入极好的生意

我在没有查理的教诲以前,获得了还不错的成功,所以为什么我应该去听一个律师的话,他又没有在商学院待过(而我待过三个)。但是查理不厌其烦地对我重复他的商业和投资箴言,而且他的逻辑是不可反驳的。结果:伯克希尔依据查理的设计图建立了。我的角色变成了总承包人,而伯克希尔诸多子公司的CEO们则作为次承包人,做着实际工作。

那些我们完全买断的公司,从来不会在我们的财报上向上地重计,即使当我们能出售它们,获得远多于它们的现存账面价值收入。这些不被记录的收益,在伯克希尔子公司中的价值是非常巨大的,在过去的十年里增长特别迅速。听查理的话有了回报:以合理的价格买入极好的生意。

金钱从轻信的人流向行骗者。在巴菲特合伙企业和伯克希尔公司,我们从未投资于拼命发行股票的公司:有推销想法的管理层,糟糕的会计,高估的股价,还有往往全然不诚实。在我们的历史中,这种策略性的取舍显得非常的有益;广泛的选择总是使得决策更好。

如果我打算在五十年前判断接下来的事,我的预测当然将会大大偏离实际。一个明智的投资可能变成匆忙的投机,如果股票是被高价购买的,伯克希尔也不会豁免于这个真理。不应当用借来的钱购买伯克希尔的股票。曾经有过三次,我们的股价从高点跌下大约50%。有朝一日,这类下跌将会再次发生,并且没人知道是何时。伯克希尔将几乎确定地,会成为投资者满意的持有标的,但它同样能成为杠杆投机者的灾难。

维持财务能力要求一家公司在所有情况下保持三个优势:一个巨大且可靠的盈利流,大量的流动资产,没有重大的近期现金需求。忽视了最后一条,常常导致公司经历意想不到的问题:太经常地,赚钱公司的CEO们,感觉他们将总是能够偿还到期债务,不论它们规模多大。每次股灾都会让许多管理者领教这个思维模式有多么危险。

在一个运作良好的企业中,现金有时候被认为是需要最小化的东西——作为没有收益的资产,拖累净资产收益率之类的收益标志。然而,现金对于企业而言,就像空气对于人:当它存在的时候,从来不想它,但当缺了它的时候,却是心里唯一想的事物。

我们从不参与运营或投资会导致突然需要大量资金的企业。那意味着,我们将不会把伯克希尔暴露在短期到期的债务,不会进入衍生品契约,或者其他需要大量抵押物的企业协议。

对于一些人而言,这种保守是极端的,我们保守的原因,是因为完全地可以预测,人们会偶尔地恐慌,但完全不可预测,何时会发生。虽然实际上所有的日子相对地无事,明天总是不确定的。如果你不能预测明天会发生什么,你必须为无论发生什么做好准备。在我们看来,冒着损失你需要的,去追求你仅仅渴望的,是疯狂的。

尽管我们保守,我想我们将能够每年继续增加伯克希尔潜在的每股盈利能力,这并不意味着经营收益将每年增加——远非如此。


孰能浊以静之徐清,孰能安以动之徐生。保此道者不欲盈,夫唯不盈,故能蔽而新成。

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